プレイヤーとして評価されていたからこそ、
マネジメントも「これまでの延長」でやればうまくいくと思っていました。
自分が一番動き、判断し、責任を持てば、チームは回る。
むしろ、そのほうが早くて確実だと本気で信じていたのです。
けれど実際には、
忙しくなっていくのは自分だけで、チームは思うように機能しなくなっていきました。
「なぜ、こんなはずじゃなかったのか」
そう感じ始めたとき、ようやく違和感の正体に向き合うことになります。
この記事では、
“プレイヤーの延長”でマネジメントをしようとして失敗した経験を振り返りながら、
当時の考え方、うまくいかなかった理由、そして後から気づいた視点の違いについて整理していきます。
これからマネジメントを任される人、
すでに同じような違和感を抱えている人にとって、
少し立ち止まって考えるきっかけになれば幸いです。
プレイヤーとしては、うまくやれていた
振り返ってみると、
マネジメントを任される前の自分は、プレイヤーとしてはそれなりにうまくやれていたと思います。
任されたタスクは期限内に終わらせる。
問題が起きれば自分で調べ、考え、必要であれば周囲を巻き込みながら解決する。
少なくとも「仕事が止まる人」ではなかったはずです。
上司や周囲からも、
「安心して任せられる」「この人に振っておけば大丈夫」といった評価をもらうことが増えていました。
チームの中でも、少し難しい案件や、判断が必要な場面を任されることが多くなっていった時期です。
当時の自分にとって仕事は、
自分の手でコントロールできる範囲で成果を出すものでした。
努力すれば結果が出る感覚があり、
「考えて、動けば、状況は良くなる」という成功体験も積み重なっていたと思います。
だからこそ、
マネジメントの話が出たときも、大きな不安はありませんでした。
「これまでやってきたことを、少し視野を広げてやればいい」
そんな感覚で、自然に次の役割へ進める気がしていたのです。
この時点ではまだ、
プレイヤーとしてうまくやれていたこと自体が、後のつまずきの原因になるとは、まったく考えていませんでした。
マネジメントを任されたときの正直な気持ち
マネジメントを任されると聞いたとき、
正直に言えば、強い戸惑いや拒否感はありませんでした。
「評価された結果なんだろうな」
「これまでの働き方を見てもらえていたのかもしれない」
そんな前向きな気持ちのほうが大きかったと思います。
もちろん、不安がまったくなかったわけではありません。
自分にチームをまとめられるのか、
人の成果や進捗に責任を持つ立場になれるのか。
頭の片隅では、そんな疑問も浮かんでいました。
ただ、その不安はどこか漠然としていて、
「やってみれば何とかなるだろう」と簡単に打ち消してしまえる程度のものでした。
なぜなら、自分の中では、
**マネジメントは“これまでの仕事の延長線上にあるもの”**だと思っていたからです。
プレイヤーとしてやってきたことを、
少し視野を広げて、少し周囲を見る範囲を増やせばいい。
困ったら自分が動けばいいし、
判断が必要なら自分が決めればいい。
今振り返ると、
この時点ですでに「自分が中心になって回す」という前提ができあがっていました。
でも当時の自分にとっては、それが自然で、むしろ責任感のある姿勢だとさえ感じていたのです。
期待と少しの不安、
そして「自分なら大丈夫だろう」という根拠のない自信。
その全部を抱えたまま、
自分はマネジメントという役割に足を踏み入れていきました。
“自分が動けば回る”と思っていた頃のマネジメント
マネジメントを任されてからしばらくの間、
自分の中にあった考え方はとてもシンプルでした。
「自分が動けば、チームは回る」
それが、当時の自分なりのマネジメント像でした。
メンバーが詰まりそうなところには自分が入り、
判断に迷いそうな場面では先回りして決める。
スピードが求められる場面では、説明するより自分で手を動かしたほうが早い。
そうやって、自然と自分が前に出る場面が増えていきました。
タスクを細かく分解して任せるより、
「ここは自分がやったほうが確実だ」と抱え込むことも少なくありませんでした。
メンバーのアウトプットに手を入れ、
気になる点があればその場で修正してしまうこともありました。
当時の自分にとって、それは決して独りよがりな行動ではありませんでした。
チームの成果を最大化するために、責任者として当然の振る舞いだと思っていたのです。
遅れやミスが出るくらいなら、
自分が多少無理をしてでも前に出るほうが良い。
そう考えていました。
実際、短期的には回っているように見えました。
大きなトラブルは起きず、
外から見れば「問題なく進んでいるチーム」に映っていたと思います。
少なくとも、自分自身はそう感じていました。
ただ、その裏で、
自分の負荷だけが少しずつ増えていきました。
気づけば、自分がいないと止まる判断や作業が増え、
「全部把握しているのは自分だけ」という状態になっていたのです。
それでも当時は、
その違和感に深く向き合うことはありませんでした。
忙しさは「責任を任された証拠」だと思っていましたし、
自分が回っている限り、チームも回っていると信じていたからです。
今振り返ると、
この時点でマネジメントはすでに歪み始めていました。
けれど当時の自分は、
「うまくやれている」と本気で思っていたのです。
うまくいかなくなり始めたサイン
最初に感じた違和感は、
何か大きな問題が起きた瞬間ではありませんでした。
むしろ、日常の中に少しずつ紛れ込んでくるような、
とても曖昧なサインだったと思います。
まず、自分の忙しさが明らかに増えていきました。
プレイヤーとしての作業に加えて、
確認、判断、調整、フォロー。
「自分がいないと進まない」仕事が、確実に増えていたのです。
一方で、チーム全体が前より速くなったかというと、
そう感じることはあまりありませんでした。
むしろ、
「結局、最後は自分が手を入れている」
「自分がチェックしないと不安」
そんな場面が増えていきました。
次に気になり始めたのが、
メンバーの反応の変化です。
以前よりも、自分の判断を待つ場面が増え、
自発的な提案や相談が減っていったように感じました。
何かを任せても、
「これでいいですか？」
「どう進めればいいですか？」
と、細かい確認が返ってくる。
そのたびに自分は答えを出し、方向を決めていました。
当時はそれを、
「まだ慣れていないだけ」
「自分がサポートすればいい段階なんだ」
と解釈していました。
でも今思えば、
チームが“自分に依存する形”になり始めていたサインだったのだと思います。
さらに、
自分自身の感情にも変化が出てきました。
忙しさに追われる中で、
「なぜ自分ばかりがこんなに考えているんだろう」
「もっと主体的に動いてほしい」
そんな不満が、少しずつ溜まっていったのです。
それでも、
「自分が動けば何とかなる」という考え方は、まだ手放せませんでした。
違和感は感じつつも、
それを“問題”として正面から認識することはなく、
日々の忙しさの中に埋もれていきました。
この頃にはすでに、
チームは以前のように自然には回らなくなっていました。
ただ、その原因が自分自身のマネジメントのあり方にあるとは、
まだ気づいていなかったのです。
なぜ「プレイヤーの延長マネジメント」は失敗しやすいのか
プレイヤーの延長でマネジメントをしようとすると、
なぜこれほどまでに歪みが生まれやすいのでしょうか。
それは、プレイヤーとマネージャーでは、求められる役割そのものが違うからです。
プレイヤーの仕事は、
自分の手で成果を出すことです。
考え、動き、判断し、その結果を自分が引き受ける。
成果と責任の範囲が、基本的に自分の中で完結しています。
一方で、マネジメントの役割は、
自分がやらなくても成果が出る状態をつくることです。
誰がやっても一定の品質で回るようにする。
判断や作業が、特定の個人に集中しない構造を整える。
ここに、プレイヤーとはまったく異なる視点が求められます。
問題は、プレイヤーとして成果を出してきた人ほど、
「自分がやればうまくいく」という成功体験を強く持っている点です。
その経験自体は間違いではありませんが、
マネジメントの場面では、その感覚がズレを生みやすくなります。
プレイヤー視点のままマネジメントをすると、
つい「早さ」「正確さ」「自分基準の完成度」を優先してしまいます。
結果として、
・自分が判断する
・自分が手を入れる
・自分がカバーする
という行動が積み重なっていきます。
すると、チームの成果は一時的には安定しますが、
成長や自走が起きにくい状態になります。
メンバーは判断を預けるようになり、
責任の重心は自然とマネージャーに集まっていきます。
さらに厄介なのは、
この状態がしばらくの間「うまく回っているように見える」ことです。
大きなトラブルは起きず、
短期的な成果も出ているように見える。
だからこそ、歪みに気づくのが遅れやすいのです。
プレイヤーの延長マネジメントが失敗しやすいのは、
能力が足りないからでも、向いていないからでもありません。
役割を切り替える前提が、そもそも抜け落ちていること。
それが、一番の原因だと今は感じています。
当時の自分が勘違いしていたこと
今振り返ると、
あの頃の自分は、いくつもの勘違いをしたままマネジメントをしていました。
ただ、それらは怠慢や慢心というより、
プレイヤーとして真面目にやってきたからこそ生まれた誤解だったと思います。
一つ目の勘違いは、
**「自分が頑張ること＝良いマネジメント」**だと思っていたことです。
忙しくしている自分は、責任を果たしている。
前に出て動いている自分は、チームを守っている。
そう信じて疑いませんでした。
二つ目は、
**「任せる＝放置」**だと思い込んでいたことです。
任せて失敗されるくらいなら、自分がやったほうがいい。
任せた結果、品質が下がるのは避けたい。
そんな気持ちから、無意識にコントロールを強めていました。
三つ目は、
**「判断はできる人がやるべき」**という考え方です。
経験がある自分が決めたほうが早く、確実。
そのほうがチーム全体にとっても合理的だと思っていました。
でもそれは、
判断の機会を奪っていたという側面もあったのだと思います。
さらに、
成果が見えていない＝メンバーが足りていない
と短絡的に考えていた部分もありました。
本当は、役割や期待値が共有できていなかっただけなのに、
「もっと主体的に動いてほしい」という不満だけが先に立っていました。
これらの勘違いに共通していたのは、
マネジメントを“行動量”で測ろうとしていたことです。
どれだけ自分が動いたか、
どれだけ自分が考えたか。
その基準でしか、自分の仕事を評価できていませんでした。
今思えば、
マネジメントは「自分がどれだけ動いたか」ではなく、
**「自分が動かなくても回る状態を作れたか」**で測るものだったのだと思います。
この視点の違いに気づくまで、
自分はずいぶん遠回りをしていました。
失敗してから、少しずつ変えた考え方
マネジメントがうまくいっていないと感じ始めてからも、
すぐに考え方を切り替えられたわけではありませんでした。
むしろ最初は、
「やり方を工夫すれば何とかなるはずだ」
と、まだ行動量で解決しようとしていたと思います。
転機になったのは、
自分がいないと回らない状態が、明らかに限界に近づいていたときでした。
自分が忙しくなればなるほど、
チーム全体のスピードや安定感は上がらない。
その矛盾に、ようやく向き合うことになったのです。
そこから少しずつ、
「自分がやらないこと」に意識を向けるようになりました。
まずやめたのは、
細かい部分まで自分で判断し、手を入れることでした。
すぐに完璧を求めず、
多少の遠回りや不安定さがあっても、
「一度任せてみる」ことを選ぶ。
正直、不安はありましたが、
それでも踏み出さなければ何も変わらないと感じていました。
また、
成果そのものよりも、
**「どういう考え方でそこに至ったのか」**を見るようになりました。
結果が多少足りなくても、
考え方やプロセスが共有できていれば、
次につながると考えるようになったのです。
自分の役割も、
「前に出て引っ張る人」から、
「後ろから整える人」へと、少しずつ変わっていきました。
判断を渡し、
失敗のリスクを管理し、
チームが安心して動ける範囲を広げていく。
そんな仕事の仕方に、少しずつ手応えを感じ始めました。
もちろん、
今でも完全にできているとは思っていません。
プレイヤー気質は簡単には抜けませんし、
状況によっては自分が前に出たほうが良い場面もあります。
ただ、
「自分がやるかどうか」ではなく
「チームとして再現できるかどうか」
この視点を持てるようになったことは、
大きな変化だったと思います。
この考え方に切り替えてから、
自分一人が頑張らなくても、
少しずつチームが動き始める感覚を持てるようになりました。
同じ立場になった人に伝えたいこと
もし今、
マネジメントを任されて戸惑っている人がいたら、
まず伝えたいのは、
その違和感はとても自然なものだということです。
プレイヤーとして真面目に仕事をしてきた人ほど、
最初は「自分が頑張る」方向に寄りやすくなります。
それは責任感が強いからであって、
決して間違った姿勢ではありません。
ただ、もし
忙しさばかりが増えて、
チームが前に進んでいる実感を持てなくなっているなら、
それは能力不足ではなく、
役割の切り替えにまだ慣れていないだけだと思います。
マネジメントは、
最初からうまくできるものではありません。
プレイヤー時代の成功体験があるほど、
切り替えには時間がかかります。
それは失敗ではなく、通過点です。
「自分がやらないと不安になる」
「任せると質が下がる気がする」
そんな感覚を持つこと自体は、
とても普通のことです。
大事なのは、
その不安を理由に、
ずっと同じやり方を続けないことだと思います。
少しずつでいいので、
判断を渡し、役割を渡し、
チームが動く余地を作っていく。
プレイヤー気質は、
捨てるものではありません。
ただ、使う場面を選ぶ必要があるだけです。
前に出るべきときもあれば、
あえて一歩引いたほうが良いときもあります。
もし今、
「自分はマネジメントに向いていないのかもしれない」
と感じているなら、
それは逃げでも後退でもありません。
ちゃんと考え始めている証拠です。
この文章が、
同じ場所で立ち止まっている誰かにとって、
少し肩の力を抜くきっかけになれば幸いです。
まとめ｜マネジメントは“延長”ではなく“役割の切り替え”
振り返ってみると、
マネジメントがうまくいかなかった一番の理由は、
やり方以前に、考え方を切り替えられていなかったことだったと思います。
プレイヤーとして評価されてきた経験は、
決して無駄ではありません。
むしろ、その経験があるからこそ、
現場の感覚や実務の重みを理解したマネジメントができるはずです。
ただし、
それをそのまま延長してしまうと、
「自分が動くことで成果を出す」という思考から抜け出せなくなります。
結果として、
忙しさだけが増え、
チームとしての力が育たない状態に陥りやすくなります。
マネジメントに求められるのは、
自分が前に出続けることではなく、
自分がいなくても回る仕組みを整えることです。
判断や責任を少しずつ渡し、
チーム全体で再現できる形を作っていく。
そのためには、
プレイヤーとしての成功体験を、一度脇に置く必要があります。
この切り替えは、簡単ではありません。
むしろ、誰もが一度はつまずくところだと思います。
自分自身も、失敗して、遠回りをして、
ようやく少しずつ理解できるようになりました。
もし今、
マネジメントに違和感や難しさを感じているなら、
それは「向いていない」サインではありません。
役割を切り替えるタイミングに来ているというサインだと思います。
マネジメントは、
プレイヤーの延長ではなく、
新しい役割への切り替えです。
その前提に立てたとき、
初めて「チームとしての成果」が見えてくるのだと思います。
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