「ちゃんと任せているはずなのに、なぜかうまくいかない」
マネジメントを任された当時の私は、そう感じながらも原因が分からずにいました。
指示もしているし、判断も相手に委ねている。
それでも結果が噛み合わず、次第にチームの雰囲気も重くなっていきました。
あとになって気づいたのは、
自分がやっていたのは「任せる」ではなく、ただ仕事を渡していただけだったという事実です。
この記事では、
「任せたつもり」がなぜ丸投げになってしまったのか、
そしてその失敗から何を学び、どう関わり方を変えていったのかを、
当時の実体験をもとに振り返ります。
「ちゃんと任せている」と思っていた当時の自分
マネジメントを任された当時の私は、
自分なりに「ちゃんと任せている」と思っていました。
タスクは明確に伝えている。
期限も共有している。
分からないことがあれば、いつでも聞いていいとも伝えていました。
自分が全部を抱え込むのは違う。
メンバーを信頼して、判断を委ねることが大事だ。
そう考えていたからこそ、あえて細かく口を出さないようにもしていました。
当時の感覚としては、
「任せているのに動かない」
「任せているのに結果が出てこない」
という戸惑いのほうが強かったと思います。
むしろ、自分としては配慮しているつもりでした。
手順まで細かく指示すると、相手の考える余地を奪ってしまう。
失敗も経験だし、まずは自由にやってもらおう。
そんな“育成っぽい考え方”をしていたのです。
だからこそ、
うまくいかなかった原因が自分にあるとは、あまり思っていませんでした。
「説明はした」「任せた」「待っていた」。
自分の中では、それで十分条件を満たしている感覚だったのです。
今振り返ると、
この時点ですでにズレは始まっていました。
でも当時の自分は、そのズレにまったく気づいていませんでした。
実際にやっていたのは「任せる」ではなく「渡すだけ」だった
今振り返ると、当時の自分がやっていたのは
「任せる」ではなく、単に仕事を渡していただけでした。
やることと期限を伝え、
「じゃあ、お願いします」と言って終わり。
そのあとは基本的に待つだけ。
途中でどう考えているのか、どこで迷っているのかを確認することは、ほとんどありませんでした。
「分からなかったら聞いて」とは言っていました。
でも実際には、
何が分からないのかが分からない状態の人にとって、
その言葉はほとんど意味を持たなかったのだと思います。
さらに言えば、
判断の基準や優先順位を、私はほとんど共有していませんでした。
自分の中では当たり前になっている考え方や前提を、
わざわざ言語化する必要があるとは思っていなかったのです。
その結果、
出てくるアウトプットは、自分の想定とはズレたものになりました。
でも当時の私は、
「なぜそう考えたのか」ではなく
「なぜできなかったのか」に意識が向いていました。
今なら分かります。
それはメンバーの能力の問題ではありませんでした。
判断に必要な材料を渡さずに、結果だけを期待していた
それが、当時の私のやり方だったのです。
仕事を渡すことと、任せることは違います。
渡すだけなら、こちらは楽です。
説明も最低限で済むし、途中で関わる必要もありません。
でも、任せるというのは、
「どう考えればいいか」を一緒にすり合わせるところまで含めて、初めて成立するものだった。
そのことに、当時の私は気づいていませんでした。
なぜ「任せたつもり」になってしまったのか
今振り返ってみると、
自分が「任せたつもり」になってしまったのには、いくつかの理由がありました。
一番大きかったのは、
自分自身がプレイヤーとして仕事を回してきた経験です。
自分が担当者だった頃は、
目的を聞けば、あとは自分で考えて動くのが当たり前でした。
だから無意識のうちに、
「同じ前提を相手も持っているはずだ」と思い込んでいたのだと思います。
もう一つは、
「任せる＝口出ししないこと」だと勘違いしていたことです。
細かく確認すると、管理しすぎだと思われるのではないか。
信頼していないように感じさせてしまうのではないか。
そんな不安から、距離を取りすぎていました。
さらに、
マネジメントとしての経験が浅かったことも影響していました。
任せ方に正解があるとは思えず、
「これでいいのだろうか」と迷いながら、
結果的に一番楽な形――仕事を渡して待つ、という選択をしていたのです。
当時の自分にとっては、
それが「任せている状態」でした。
説明もしたし、権限も渡した。
あとは本人次第。
そう整理することで、自分の中で納得していた部分もありました。
でも実際には、
任せたのではなく、考える責任ごと相手に押し出していただけでした。
そのズレに気づけなかったからこそ、
「ちゃんと任せているのに、なぜうまくいかないのか」と、
同じ場所で立ち止まり続けてしまったのだと思います。
うまくいかなくなったときに見えてきた違和感
はっきりとした失敗があったわけではありません。
ただ、少しずつ、噛み合わなくなっていく感覚がありました。
提出されるアウトプットは、
間違っているわけではないけれど、どこか意図とズレている。
やり直しをお願いすると、
「どこを直せばいいのか分からない」という反応が返ってくる。
そのやり取りが、何度も続くようになりました。
次第に、メンバーからの相談も減っていきました。
以前は気軽に聞いてきていたはずなのに、
気づけば、結果だけが静かに置かれるようになっていました。
当時の私は、
「自分で考えてほしいのに、なぜ聞いてこないんだろう」
と感じていました。
でも今なら分かります。
聞いてこなかったのではなく、聞けなくなっていたのだと思います。
もう一つの違和感は、
メンバーの表情や姿勢に現れていました。
自信なさげな返事、確認が増える細かい質問、
判断を避けるような態度。
それらはすべて、
「自分の判断が合っているか分からない」というサインだったのに、
当時の私は見逃していました。
そして、
自分自身にも変化がありました。
本来は任せたはずの仕事が気になり、
つい自分で手を出したくなる。
それを抑えながら、内心では焦りと不満が溜まっていく。
チームも、自分も、
どちらも苦しくなっていたのに、
その原因が「任せ方」にあるとは、まだ気づいていませんでした。
気づいたのは「任せる＝責任を渡す」ではなかったということ
はっきりとした出来事があって気づいた、というよりも、
いくつかの違和感が積み重なった結果、
あとになって腑に落ちた、という感覚に近いです。
自分がやっていたのは、
仕事と一緒に責任まで相手に渡してしまっていたということでした。
「任せたのだから、あとは本人の判断」
そう整理することで、自分の関与をどこかで終わらせていたのだと思います。
でも、任せるという行為は、
責任を放すことではありませんでした。
判断の重さを一人で背負わせないこと。
それこそが、マネジメントとして必要だったのです。
メンバーは、
何を基準に判断すればいいのか分からないまま、
結果だけを求められていました。
失敗すれば責任は自分。
成功しても、なぜうまくいったのか分からない。
それでは、自信が育つはずもありません。
今なら分かります。
任せるとは、
「最終的な責任は自分が持つ」という前提のもとで、
考えるプロセスを一緒に持つことだったのだと。
判断軸や優先順位を共有し、
途中で立ち止まってもいい場所を示し、
迷ったときには戻ってこられる関係をつくる。
それをせずに任せた気になっていたことが、
すべてのズレの原因でした。
責任を渡すのではなく、
責任を引き受けたまま任せる。
この違いに気づけたことが、
自分のマネジメントが変わり始めた最初のきっかけだったと思います。
失敗してから変えた「任せ方」
任せ方を変えようと思っても、
最初からうまくできたわけではありませんでした。
正直に言えば、何をどう変えればいいのかも、最初は曖昧でした。
それでも、まず意識して変えたのは、
仕事を渡す前の時間を増やすことでした。
やることや期限を伝えるだけでなく、
「自分はなぜこの進め方を考えたのか」
「どこを一番大事にしているのか」
そういった背景を、できるだけ言葉にするようにしました。
次に変えたのは、
途中での関わり方です。
結果が出てから評価するのではなく、
進んでいる最中に、
「今どう考えている？」
「ここで迷っていそうだけど、どう思う？」
と声をかけるようにしました。
答えを教えるのではなく、
考え方をすり合わせる。
その意識を持つだけで、
メンバーの反応は少しずつ変わっていきました。
また、判断を完全に任せる前に、
任せる範囲を小さく切ることも意識しました。
最初から大きな責任を渡すのではなく、
確認ポイントを決めたうえで進めてもらう。
その積み重ねが、安心感につながっていったように思います。
今でも完璧だとは思っていません。
それでも、
「任せたあとは見ない」のではなく、
「任せながら一緒に見る」
という感覚に切り替えられたことは、大きな変化でした。
今なら分かる「丸投げ」と「任せる」の決定的な違い
今になってはっきり分かるのは、
丸投げと任せるの違いは、
**「どこまで関わるか」ではなく「何を共有しているか」**だということです。
丸投げの場合、
こちらが渡しているのは「作業」と「期限」だけです。
どう考えるか、何を優先するかは相手任せ。
結果がうまくいかなければ、
「なぜそうなったのか」を後から詰めることになります。
一方で、任せるという行為は、
判断の前提を一緒に持つことから始まります。
ゴールだけでなく、
「なぜそれがゴールなのか」
「何を守らなければいけないのか」
そうした背景を共有したうえで、進めてもらう。
丸投げでは、
相手は常に「これで合っているのか分からない」状態になります。
だから慎重になり、判断を避け、
結果として動きが鈍くなっていきます。
任せる場合は違います。
判断軸が見えているからこそ、
迷いながらでも前に進める。
たとえ失敗しても、
「なぜそう判断したのか」を一緒に振り返ることができます。
もう一つの大きな違いは、
責任の所在です。
丸投げでは、責任も一緒に押し出してしまう。
任せる場合、最終責任はあくまで自分が持ち続ける。
この違いを理解してから、
「任せること」への怖さはかなり減りました。
全部を見なくていい。
でも、全部を放してはいけない。
そのバランスこそが、任せるという行為の本質だったのだと思います。
同じ勘違いをしている人へ伝えたいこと
もし今、
「ちゃんと任せているはずなのに、うまくいかない」
と感じているなら、
それはあなたのマネジメント能力が低いからではありません。
多くの場合、
任せる経験そのものが足りていないだけです。
自分が通ってきた道を、
初めて通る人にそのまま任せてしまう。
それは、誰にでも起こり得る勘違いだと思います。
任せられない自分を、
必要以上に責める必要はありません。
最初は、重たい任せ方でいい。
一緒に考え、一緒に迷いながら、
少しずつ手放していけばいいのだと思います。
「口出ししないことが信頼」
「任せた以上、あとは本人次第」
もし、そんな考えが頭に浮かんでいるなら、
一度立ち止まってもいいかもしれません。
信頼とは、放すことではなく、
戻ってこられる場所を用意しておくことでもあります。
任せることがうまくいかないときほど、
関わり方を減らすのではなく、
関わり方を変えるほうが、結果につながることもあります。
この勘違いに気づけた時点で、
もう一段階、前に進めています。
任せ方に悩んでいるということ自体が、
ちゃんと向き合おうとしている証拠だからです。
まとめ｜「任せたつもり」に気づけたことが転機だった
振り返ってみると、
あのときの失敗は、
「任せ方」を間違えただけではありませんでした。
自分自身の思い込みに気づけていなかったことが、
一番の原因だったのだと思います。
「ちゃんと任せているつもり」
そう信じて疑わなかったからこそ、
うまくいかない理由を、
外に求めてしまっていました。
でも、
丸投げになっていたことに気づけた瞬間から、
マネジメントの見え方は少しずつ変わっていきました。
任せるとは、放すことではなく、
関わり方を変えることだったのだと。
完璧な任せ方は、今でも分かりません。
それでも、
「今、自分は任せているのか、渡しているだけなのか」
そう自分に問い直せるようになったことは、
確かな前進だと感じています。
もしこの記事が、
誰かが同じ勘違いに気づくきっかけになったなら、
あのときの失敗にも、意味があったのかもしれません。
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