プレイヤーとして成果を出し、評価されてきた。
それなのに、マネジメントを任された途端、なぜか評価されなくなった――。
「ちゃんと頑張っているはずなのに手応えがない」
「仕事量は増えているのに、評価は上がらない」
そんな違和感を覚えたことはないでしょうか。
私自身、プレイヤー時代と同じ感覚で仕事をしていました。
成果を出せば評価される。困ったら自分が動けばいい。
その延長線上に、マネジメントもあると思っていたのです。
しかしあるとき、はっきりと気づきました。
プレイヤー評価とマネジメント評価は、そもそも“全く別物”だったという事実に。
この記事では、
なぜ評価されなくなったと感じたのか、
どこで認識がズレていたのか、
そして評価軸を理解してから何が変わったのかを、実体験をもとに整理していきます。
もし今、同じような違和感を抱えているなら。
それは能力不足ではなく、「評価のルール」を知らないまま戦っているだけかもしれません。
プレイヤー時代は「成果＝評価」だと思っていた
プレイヤーとして働いていた頃、評価の基準はとても分かりやすいものでした。
自分が手を動かし、目に見える成果を出せば評価される。
少なくとも、そう感じられる環境にいました。
難しい課題に直面したときは、自分が前に出て解決する。
トラブルが起きれば、誰よりも早く動いて火消しに回る。
忙しくても「任せてください」と引き受けることで、信頼も評価も積み上がっていく。
その積み重ねが、そのまま自分の価値になると思っていたのです。
実際、プレイヤー時代はそれでうまく回っていました。
成果物があり、数字や結果が残り、周囲からの評価も分かりやすい。
頑張った分だけ、何かしらの形で返ってくる実感がありました。
だからこそ、自然と次のように考えるようになります。
「評価とは、成果を出した人が得るものだ」
「動いている人、結果を出している人が正しく評価される」
それは、当時の自分にとって疑いようのない“常識”でした。
今振り返ると、この感覚自体は間違っていなかったと思います。
少なくとも、プレイヤーという役割においては正解だった。
成果を出す人が評価される――そのルールの中で、必死に走っていただけなのです。
ただ、この「成果＝評価」という感覚を、そのままマネジメントにも持ち込んでしまったこと。
それが、後に大きな違和感を生むことになるとは、当時はまだ気づいていませんでした。
マネジメントを任されたときの正直な気持ち
マネジメントを任されたとき、正直に言えば嬉しさの方が先にありました。
これまでの仕事が評価され、次の役割を任された。
そう受け取っていたからです。
同時に、不安がなかったわけではありません。
自分に人をまとめられるのか、判断を求められる立場に耐えられるのか。
ただ、その不安は「やったことがないから怖い」という程度のものでした。
心のどこかで、こんなふうにも思っていました。
「やることは変わるけど、仕事の本質は同じだろう」
「結局、困ったら自分が動けば何とかなる」
「今まで成果を出してきたんだから、大丈夫なはずだ」
プレイヤーとして評価されてきた経験が、自然とそう思わせていました。
自分が前に出て、詰まっているところを解消すれば、チームは回る。
成果を出し続ければ、評価もついてくる。
マネジメントも、その延長線上にあるものだと考えていたのです。
だからこの時点では、
「評価の基準が変わる」という発想はほとんどありませんでした。
役割が変わる＝求められる成果の形も変わる、
という当たり前のことに、意識が向いていなかったのだと思います。
今振り返ると、ここが最初の分岐点でした。
マネジメントを“新しい仕事”として捉えるのではなく、
「これまでの仕事のやり方で対応できる役割」だと無意識に思い込んでいた。
この認識のズレが、後に感じる違和感の種になっていたのです。
評価されなくなったと感じた“最初の違和感”
マネジメントに就いてしばらく経った頃、はっきりとした不満があったわけではありません。
ただ、何かがおかしい。
そんな言葉にならない違和感が、少しずつ積もっていきました。
仕事量は確実に増えていました。
調整、確認、判断、フォロー。
自分が直接手を動かす時間は減ったものの、気を抜く暇はありません。
むしろ、プレイヤー時代よりも「働いている感覚」は強かったと思います。
それなのに、評価に対する手応えがない。
これまでなら「ここはちゃんと見てもらえている」と感じられた場面でも、
反応が薄い、もしくは評価に結びついていないように感じる。
そのズレが、じわじわと気になり始めました。
特に戸惑ったのは、成果が見えにくい仕事ほど評価されない感覚です。
トラブルを未然に防いだこと。
メンバーの詰まりを水面下で解消したこと。
状況が悪化しないように先回りした判断。
どれもチームにとっては必要なはずなのに、評価としては表に出てこない。
一方で、目に見える成果を出しているわけでもない自分。
プレイヤー時代のように「これをやりました」と示せる実績がない。
その結果、「自分は何も生み出していないのではないか」という感覚にすらなっていきました。
評価面談やフィードバックの場でも、明確な否定はされない。
ただ、強く肯定もされない。
「問題はないが、評価としては伸びない」
その曖昧な空気が、余計に不安を大きくしました。
このとき初めて、はっきりと意識するようになります。
「あれ、評価のルールが変わっているのではないか？」
頑張っているのに評価されないのではなく、
評価される“対象”そのものが違っているのではないか。
その疑念が、この違和感の正体でした。
プレイヤー評価とマネジメント評価は、そもそも軸が違っていた
違和感の正体を整理していく中で、ようやく気づいたことがあります。
それは、プレイヤー評価とマネジメント評価は、同じ評価制度の中にあっても、見ている軸がまったく違うという事実でした。
プレイヤーとして評価されていた頃、見られていたのはとてもシンプルです。
どれだけ成果を出したか。
どれだけ難しい課題を解決したか。
どれだけ周囲に貢献したか。
評価の対象は、基本的に「自分が何をしたか」でした。
一方で、マネジメントの評価はそうではありません。
問われるのは、自分の動きそのものではなく、チームとしてどういう状態を作れているかです。
成果を出したのが誰かではなく、
成果が安定して出る状態になっているか。
問題が起きにくい構造になっているか。
そこに視線が向けられていました。
つまり、評価の単位が「個人」から「チーム」へと切り替わっていたのです。
これは役割としては当然の話ですが、プレイヤーの延長で考えていると、なかなか気づけません。
さらに厄介なのは、マネジメント評価の多くが見えにくいという点です。
トラブルが起きないこと。
メンバーが自然に動いていること。
スケジュールが大きく乱れずに進んでいること。
これらは、うまくいっているほど「何も起きていない」ように見えます。
プレイヤー評価では、
「問題を解決した」「成果を出した」という“出来事”が評価されます。
しかしマネジメント評価では、
「問題が起きない」「成果が継続する」という“状態”そのものが評価の対象になります。
この違いに気づいたとき、ようやく腑に落ちました。
頑張っているのに評価されないのではない。
自分は、プレイヤー用の物差しで、マネジメントという役割を測ろうとしていただけだったのだと。
評価されなくなったように感じたのは、能力が足りなかったからではありません。
ただ、評価の軸が変わったことを理解しないまま、同じ走り方を続けていただけだったのです。
マネジメント評価は「自分が何をしたか」では決まらない
マネジメントの評価を理解する上で、最も大きな転換点になったのはこの事実でした。
マネジメント評価は、「自分が何をしたか」では決まらないということです。
プレイヤーの評価では、
「自分がどんな課題を解決したか」
「どれだけ成果を出したか」
といった行動や結果が、そのまま評価に結びつきます。
だから自然と、「何をやったか」を語れる仕事を増やそうとします。
しかし、マネジメントの役割においては、その考え方がほとんど通用しません。
評価されるのは、自分の行動ではなく、チーム全体の状態や振る舞いだからです。
たとえば、
自分が必死に調整を重ねなくても、メンバー同士で自然に連携が取れている。
細かく指示を出さなくても、各自が役割を理解して動いている。
トラブルが起きても、マネージャーが前に出る前に、現場で解決されている。
こうした状態が作れているかどうかが、マネジメント評価の中心になります。
極端に言えば、
マネージャーが何もしていないように見えるチームほど、評価が高い
というケースすらあります。
それは怠けているからではなく、
仕組みや関係性がうまく機能している証拠だからです。
この視点に立つと、
「忙しく動いている自分」
「常に誰かの問題を処理している自分」
が、必ずしも評価に直結しない理由が見えてきます。
マネジメントで評価されるのは、
問題を解決した回数ではありません。
問題が起きにくい状態を、どれだけ長く維持できているかです。
自分が前に出て火消しをしている限り、
チームはその人に依存した状態のままです。
その状態は、一見うまく回っているようで、
マネジメントとしては「未完成」と見なされることもあります。
この違いを理解したとき、
「なぜ頑張っているのに評価されなかったのか」が、ようやく説明できました。
評価されなかったのは、何もしていなかったからではありません。
評価される“ポイント”とは別の場所で、必死に動いていただけだったのです。
当時の自分が勘違いしていたこと
今振り返ってみると、当時の自分はいくつかの前提を無意識に勘違いしていました。
どれも悪意があったわけではなく、むしろ真面目にやろうとしていたからこそ生まれた思い込みだったと思います。
まず一つ目は、
「動いている自分」ほど価値があるという感覚です。
忙しくしていること、誰よりも把握していること、常に何かに対応していること。
それ自体がマネジメントとしての価値だと、どこかで信じていました。
しかし実際には、
マネジメントで評価されるのは「自分が動いている量」ではありません。
自分が動かなくても回る状態を作れているかどうかでした。
二つ目は、
**「自分がやった方が早い＝正しい判断」**という思い込みです。
プレイヤー時代には、それは多くの場合正解でした。
自分が手を動かせば、確実に前に進む。
だから、詰まりを見つけると自然と手を出してしまっていたのです。
ただ、マネジメントにおいては、
それは短期的な最適解であっても、長期的にはチームの成長を止めてしまいます。
自分が解決してしまうことで、
「考える機会」「任される経験」「失敗から学ぶ余地」を奪っていたことに、当時は気づけませんでした。
三つ目は、
**「ちゃんとやっていれば、誰かが見てくれるはずだ」**という期待です。
評価されてきた過去の経験が、
説明しなくても伝わる、分かってもらえるという感覚を作っていました。
けれどマネジメントの仕事は、
成果が見えにくく、言語化しなければ伝わらないものが多い。
何を意図して、どんな状態を作ろうとしているのか。
そこを説明しない限り、評価の対象にはなりにくいのが現実でした。
そして何より大きな勘違いは、
**「評価されない＝自分の能力が足りない」**と考えかけていたことです。
実際には、能力の問題ではなく、
評価軸と行動が噛み合っていなかっただけでした。
このことに気づけたことで、
ようやく「もっと頑張る」ではなく、
**「評価の前提に合わせて、役割の捉え方を変える」**という発想が持てるようになりました。
評価軸を理解してから、意識的に変えた行動
プレイヤー評価とマネジメント評価の軸が違うと理解してから、
まず取り組んだのは「もっと頑張る」ことではありませんでした。
これまで無意識にやっていた行動を、意識的に変えることでした。
1. 自分が前に出る場面を、意図的に減らした
以前は、詰まりやトラブルを見つけると、反射的に自分が動いていました。
早く解決したい、現場を止めたくない。
その気持ちは変わっていません。
ただ、評価軸を理解してからは、
「これは自分がやるべきか？」
「この場面は任せた方がチームの状態が良くなるか？」
を一度立ち止まって考えるようになりました。
結果として、自分が手を動かす回数は減りました。
その代わり、メンバーが考え、動く余白を意図的に作るようにしたのです。
2. 「結果」よりも「状態」を言語化するようにした
マネジメントの成果は見えにくい。
だからこそ、何を目指しているのかを言葉にすることを意識しました。
「今は○○が属人化している状態なので、△△まで整理したい」
「このフローが回るようになれば、トラブルは減るはず」
「今は安定度を優先したいフェーズ」
自分の中だけで考えていた“状態づくり”を、
周囲と共有するようにしたことで、
評価されるかどうか以前に、理解されやすくなった実感があります。
3. 問題対応より、予防と仕組みに時間を使うようにした
以前は、問題が起きてから対応することに時間を使っていました。
それは分かりやすい仕事で、達成感もあります。
しかしマネジメントとして評価されるのは、
問題が起きにくい構造を作れているかどうかです。
定期的な振り返りの場を作る。
判断基準を明文化する。
役割分担や責任範囲を整理する。
地味ですが、こうした積み重ねがチームの安定度を上げていくことを、
少しずつ実感するようになりました。
4. 「自分の成果」ではなく「チームの変化」を見るようにした
評価面談や振り返りの場では、
「自分が何をしたか」を語るのではなく、
チームとして何が変わったかを軸に話すようにしました。
・メンバーが自走できるようになった点
・相談や判断の流れが整理された点
・トラブル時の対応スピードが上がった点
こうした変化は、派手ではありませんが、
マネジメントとしては確かな成果です。
これらの行動を続けるうちに、
評価そのものよりも、
「チームが安定して回っている状態」を作ることに意識が向くようになりました。
結果として、評価も少しずつ追いついてきた。
そう感じられるようになったのは、
評価のルールに合わせて、自分の動き方を変えられたからだと思っています。
これからマネジメント側に立つ人に伝えたいこと
これからマネジメント側に立つ人に、まず伝えたいのは一つだけです。
評価されなくなったと感じたとしても、それは能力不足とは限らないということ。
多くの場合、それは
「これまでの評価軸のまま、別の役割をやっている」
ただそれだけの話です。
プレイヤーとして評価されてきた人ほど、
真面目で、責任感が強く、前に出てしまいます。
そして気づかないうちに、
「自分が動かないと回らない状態」を作ってしまう。
それは優秀さゆえの罠でもあります。
マネジメントにおいて大切なのは、
自分がどれだけ忙しいかではありません。
自分がいなくても、チームがどれだけ安定して動いているかです。
もし今、
「頑張っているのに評価されない」
「何が正解か分からない」
と感じているなら、
まずは自分を責めるのではなく、評価のルールを疑ってみてください。
役割が変われば、評価される行動も変わります。
それに気づかないまま努力を重ねると、
疲弊するだけで、成果も評価も噛み合わなくなってしまいます。
マネジメントは、プレイヤーの上位互換ではありません。
まったく別の仕事であり、別のゲームです。
ルールを知った上で動けば、
必要以上に消耗することも、自信を失うこともなくなります。
もし当時の自分に声をかけられるなら、こう伝えたいです。
「もっと頑張らなくていい。
評価されるポイントを、先に理解しよう」
これからマネジメントに立つあなたには、
ぜひ遠回りせずに、その視点を持ってほしいと思います。
まとめ｜評価されない原因は「立場の変化」にあった
プレイヤーとして評価されてきた人が、
マネジメントに立った途端、評価されなくなったように感じる。
それは決して珍しいことではありません。
多くの場合、その原因は能力の低下でも、努力不足でもなく、
立場が変わったことに気づかないまま、同じ評価軸で動き続けてしまったことにあります。
プレイヤーの評価は、
「何をしたか」「どんな成果を出したか」という“行動と結果”が中心でした。
一方、マネジメントの評価は、
「どんな状態を作れているか」「成果が出続ける構造になっているか」という“環境と再現性”に向けられます。
この違いを理解しないまま、
これまでと同じように前に出て、忙しく動き続けると、
頑張っているのに評価されない、という苦しい状況に陥りやすくなります。
評価されなかったのは、
あなたが何もしていなかったからではありません。
評価されるポイントとは別の場所で、必死に動いていただけなのです。
役割が変われば、求められる価値も変わります。
それは自然なことであり、否定されるべきものではありません。
もし今、
「このままでいいのか」
「自分は向いていないのではないか」
と悩んでいるなら、
一度立ち止まって、評価の軸を整理してみてください。
マネジメントは、プレイヤーの延長線ではなく、別の仕事です。
ルールを知った上で取り組めば、
必要以上に消耗することなく、自分なりの価値を発揮できるはずです。
評価されない原因は、あなた個人だけの問題ではありません。
立場が変わったことに、評価のルールが追いついていなかっただけ。
そう捉え直せたとき、次に取るべき行動も、きっと見えてくるはずです。
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