マネジメントを任された当時の私は、自分なりにちゃんとやっているつもりでした。
メンバーのことは気にかけていたし、指示も出していた。仕事も任せていたし、チームの空気が悪くなっていることにも、まったく気づいていなかったわけではありません。
それでも、うまくいきませんでした。
メンバーは思ったように育たず、指示は伝わらず、任せたつもりの仕事は丸投げになり、気づけばチームの雰囲気まで悪くなっていました。
当時は、それぞれ別の問題だと思っていました。
でも振り返ってみると、原因はバラバラではなく、全部つながっていたのだと思います。
この記事では、私がマネジメント初期に経験した
「育成できなかった」
「指示が伝わらなかった」
「任せたつもりが丸投げだった」
「チームの空気が悪くなっても動けなかった」
という4つの失敗をひとつにつなげながら、そこから見えてきたことを整理していきます。
当時の自分は「ちゃんとやっているつもり」だった
マネジメントを任された当時の私は、自分ではそれなりにちゃんと向き合っているつもりでした。
メンバーの様子をまったく見ていなかったわけではありませんし、放置していたつもりもありません。仕事の進み具合は気にしていましたし、必要だと思えば声もかけていました。自分なりには、できる範囲で支えようとしていた感覚がありました。
ただ、今振り返ると、その「やっているつもり」はかなり自分目線だったと思います。自分が気にかけていることと、相手が実際に支えられていると感じることは、同じではありませんでした。自分では関わっているつもりでも、相手から見れば中途半端だったり、分かりにくかったり、頼りづらかったりしたのだと思います。
当時の私は、マネジメントを「自分なりに頑張ること」だと考えていたところがありました。自分が気を配っていれば何とかなる、自分が必要な場面で動けば回せる、そんな感覚がどこかにあったのだと思います。でも実際には、マネジメントは“気にしていること”そのものではなく、相手にどう伝わり、どう機能しているかまで含めて初めて意味を持つものだったのだと、後になって分かりました。
うまくいかなかった原因は、最初から何もしていなかったからではありません。むしろ、自分なりにはちゃんとやっていると思っていたからこそ、ズレに気づくのが遅れました。ここが、当時の自分のいちばん厄介だったところだったと思います。
メンバーのことを見ていないつもりはなかった
少なくとも当時の自分には、「メンバーに無関心だった」という認識はありませんでした。困っていそうなら気にしていたし、遅れていそうなら様子も見ていました。必要なら声をかけるつもりもありましたし、自分の中では“ちゃんと見ている側”のつもりでした。
ただ、その見方はかなり表面的だったのだと思います。進捗が遅れているかどうか、目立ったトラブルが起きていないか、困っている様子が見えるかどうか。見ていたのは主にそういう分かりやすい部分でした。でも実際には、メンバーが詰まり始めるときは、もっと手前の段階で小さな違和感が出ています。理解が浅い、判断に迷っている、聞きたいけれど聞きづらい、期待値が曖昧なまま進めている。そういった見えにくいサインを、当時の私はあまり拾えていませんでした。
つまり、「見ていた」のは事実でも、「見えていた」とは言えなかったのだと思います。相手の状態を把握するというより、自分から見て分かりやすい情報だけを追っていた。だから問題が表面化するまでは、そこまで深刻に捉えられませんでした。
今思えば、メンバーを見るというのは、単に様子を確認することではありません。何に迷っていそうか、どこで止まりそうか、どういう前提で動いていそうかまで想像して、先回りして関わることが必要でした。当時の私は、その“見る深さ”が足りていなかったのだと思います。
指示もしていたし、任せる意識もあった
当時の私は、何も言わずに放り出していたわけではありません。必要なことは伝えていましたし、仕事もある程度は任せていました。細かく口を出しすぎるより、ある程度は本人に任せた方がいいと思っていましたし、それが相手の成長にもつながるはずだと考えていました。
その考え方自体が、完全に間違っていたわけではないと思います。問題だったのは、「指示を出すこと」と「伝わること」、「任せること」と「支えながら委ねること」を、同じように捉えていたことでした。
自分としては説明したつもりでも、相手にとっては前提が足りないことがありました。自分としては任せたつもりでも、相手からすると何を基準に進めればいいか分からないことがありました。つまり、自分の頭の中では成立していることが、相手の中では成立していなかったのです。
それでも当時は、「言ったはず」「任せたはず」という感覚が先に立っていました。だから、思った通りに進まないときには、相手側の理解不足や経験不足の問題として見てしまいやすかったのだと思います。でも本当は、伝え方や任せ方の設計が曖昧だっただけかもしれない。そこにきちんと向き合えていなかったことが、後から効いてきました。
それでも少しずつズレが積み重なっていた
大きな失敗は、いきなり起きたわけではありませんでした。最初は本当に小さなズレだったと思います。伝えたつもりのことが少し違って理解される。任せた仕事がこちらの想定とは少し違う形で進む。メンバーの反応に少し違和感がある。でも、その時点では「よくあること」と思って流していました。
問題だったのは、その小さなズレを小さいまま扱い続けたことです。ひとつひとつは深刻に見えなくても、積み重なると関係性のズレになります。期待値が揃わないまま仕事が進み、聞きづらさが残り、任せ方も中途半端になり、徐々にチーム全体の空気にも影響していく。振り返ると、後で表面化した問題は、かなり前から始まっていたのだと思います。
当時の私は、目の前の作業や成果には意識が向いていましたが、その裏で起きているズレの蓄積にはあまり目を向けられていませんでした。問題は“起きた瞬間”に生まれるのではなく、見逃した違和感の積み重ねで大きくなる。その感覚を持てていなかったことが、結果的にいろいろな失敗につながっていったのだと思います。
最初に起きていたのは「指示が伝わっていない」というズレだった
今振り返ると、いろいろな問題の出発点には、まず「指示が伝わっていない」というズレがありました。
当時の私は、自分では必要なことを伝えているつもりでした。何をやるか、どこまで進めるか、何を意識するかも、それなりに言葉にしていたつもりです。だから、相手がその通りに動けていないように見えたときは、「説明したはずなのに、なぜ伝わっていないんだろう」と感じていました。
でも実際には、伝えた“つもり”と、相手に伝わっていた“中身”には、かなり差がありました。自分の中では筋が通っている説明でも、相手にとっては前提が飛んでいたり、判断基準が抜けていたり、どこを重視すべきかが分かりにくかったりしていたのだと思います。
しかも厄介なのは、そのズレがその場ですぐ表面化するとは限らないことです。相手もその場では理解したように見えるし、こちらも「伝わった」と思って次に進んでしまう。ところが、実際に手を動かし始めると、少しずつ認識の違いが出てきます。その結果、仕事の方向がずれたり、期待していたアウトプットにならなかったりして、後から問題として見えてくるようになります。
当時の私は、「言葉にしたかどうか」を基準にして、伝えたつもりになっていました。でも本当に大事だったのは、こちらが話したことではなく、相手がどう受け取り、どう理解し、どう動ける状態になっていたかだったのだと思います。
自分では伝えたつもりになっていた
当時の私は、必要なことは口に出して説明していました。作業内容も伝えていたし、期限や注意点も話していたので、自分としては「言うべきことは言っている」という感覚がありました。だからこそ、相手の動きが想定と違うと、「なぜそこが分からないんだろう」と思ってしまっていたのだと思います。
でも、その“伝えたつもり”は、かなり自分側の感覚に寄っていました。自分の中では前提が整理されていて、話している内容もつながっている。だから、自分には十分な説明に思えていたのです。ただ、相手は必ずしも同じ前提や経験を持っているわけではありません。こちらにとっては省略しても通じると思う部分が、相手にとっては一番重要だったりします。
たとえば、どういう背景でその対応が必要なのか、どこまでが自分で判断してよい範囲なのか、何を優先して見ればよいのか。そういう部分が抜けたままだと、表面的には指示を受け取れても、実際には動ききれません。それでも当時の私は、「説明した」という事実を重く見すぎていて、「相手が動ける形で伝わったか」をあまり確認できていませんでした。
今思えば、伝えることと、伝わることは全く別です。話した時点で完了ではなく、相手がその内容で迷わず動けるところまで含めて、初めて“伝わった”と言えるのだと思います。
相手が理解している前提で進めてしまっていた
指示がうまく伝わらなかった原因のひとつは、相手がこちらと同じように理解している前提で進めてしまっていたことでした。
一度説明したら、ある程度は分かっているはず。ここまで話したなら、次に何をすべきかは見えているはず。そういう前提を、当時の私は無意識に置いていたのだと思います。相手がうなずいていたり、特に質問が出なかったりすると、それだけで「理解している」と判断してしまっていました。
でも実際には、分からなくてもその場では聞けないことがあります。何が分からないのか自体が整理できていないこともあるし、聞き返しづらい空気を感じていることもあります。あるいは、理解したつもりでいても、実際に手を動かして初めて迷うこともあります。そういう現実を、当時の私はあまり想像できていませんでした。
その結果、こちらは「任せた」「共有した」と思っているのに、相手は曖昧なまま進めてしまう、という状態が起きていました。そして途中で方向がずれたり、必要以上に時間がかかったりして、後から認識の差が表面化するのです。
本当は、説明したあとに確認すべきだったのは「大丈夫そうか」ではなく、「どう理解したか」だったのだと思います。相手が同じ景色を見られているかを確認せずに進めてしまったことが、後のズレにつながっていました。
問題は説明不足ではなく、前提共有の不足だった
当時の私は、指示が伝わらないと「もっと細かく説明しないといけないのかもしれない」と考えがちでした。もちろん、説明量が足りない場面もあったと思います。ただ、今振り返ると、本質は単なる説明不足ではありませんでした。足りなかったのは、前提の共有だったのだと思います。
なぜこの仕事をやるのか。どこが重要なのか。何を基準に判断すればいいのか。どこまで自分で決めてよくて、どこから確認が必要なのか。こうした前提が揃っていないと、いくら手順を説明しても、相手は場面が変わった瞬間に迷います。逆に、前提が共有されていれば、多少細かい指示がなくても、自分で考えて動きやすくなります。
当時の私は、作業の内容や手順は説明していても、その背景や判断基準までは十分に言語化できていませんでした。だから、相手からすると「言われたことは分かるけれど、どう考えて進めればいいのかは分からない」という状態になっていたのだと思います。
マネジメントで本当に必要なのは、ただ情報を渡すことではなく、相手が自分で判断できるだけの土台を揃えることでした。そこが抜けたまま「伝えた」と思っていたことが、最初の大きなズレだったのだと思います。
「任せる」のつもりが、実は丸投げになっていた
指示がうまく伝わっていない状態のまま仕事を任せると、当然その後もズレは広がっていきます。今振り返ると、当時の私は「任せているつもり」で、実際にはかなり中途半端な渡し方をしていました。
自分の中では、細かく管理しすぎないようにしているつもりでした。全部を口出しすると相手もやりづらいだろうし、ある程度は自分で考えて動いてもらった方が成長にもつながる。そう考えていたので、必要以上に干渉しないことを、むしろ良いことだと思っていました。
ただ、その“任せ方”には大事なものが抜けていました。何をゴールとするのか、どこを重視すべきなのか、途中で何を確認すればよいのか、困ったときにどのタイミングで相談してよいのか。そういった土台を十分に揃えないまま、「じゃあお願い」と渡してしまっていたのです。
その結果、相手からすると自由に任されているのではなく、判断材料が少ないまま責任だけを持たされる形になっていました。こちらは「任せた」と思っていても、相手にとっては「放られた」に近かったのだと思います。
当時の私は、任せることを“手を離すこと”に近く捉えていました。でも本当は、任せるとは放置することではなく、相手が自走できる状態を整えた上で委ねることだったのだと、後になって分かりました。
細かく口を出さないことが正しいと思っていた
当時の私は、マネジメントをする側として、あまり細かく指示しすぎない方がいいと思っていました。何でも先回りして言ってしまうと相手の考える余地がなくなるし、逐一口を出せば窮屈にもなる。だから、ある程度は任せて見守る方がいいと考えていたのです。
この考え方自体は、完全に間違っていたわけではないと思います。実際、何でも管理しすぎれば相手は受け身になりやすいし、自分もずっと抱え込むことになります。ただ問題は、「細かく言わない」ことと、「必要な支援まで省く」ことを、当時の私はうまく区別できていなかったことでした。
本来なら、口を出さない部分があるなら、その代わりに何を共有しておくべきかを考えないといけません。目的、優先順位、判断に迷ったときの基準、途中で確認してほしいポイント。そうしたものが揃っていれば、細かく言いすぎなくても相手は動きやすくなります。でも当時の私は、その準備が甘いまま「任せるのが大事」とだけ考えてしまっていました。
その結果、相手にとっては自由度があるのではなく、必要な情報が足りない状態になっていたのだと思います。自分では成長の機会を渡しているつもりでも、実際には不親切な任せ方になっていました。
でも実際には、責任だけを渡していた
当時の自分の任せ方を振り返ると、仕事そのものは渡していても、仕事を進めるために必要な支えまでは渡せていなかった場面が多かったと思います。
「これお願い」と仕事を渡す。期限も伝える。必要なら簡単な説明もする。そこまではやっていました。だから自分の中では、ちゃんと依頼しているつもりでした。でも実際には、その仕事を相手がどう進めればよいか、何を基準に判断すればよいか、どこで相談すべきかまでは曖昧なままでした。
つまり渡していたのは、“やるべきこと”と“責任”でした。一方で、“安心して進めるための材料”や“迷ったときの支え”は十分に渡せていなかったのです。これでは相手は、自分で判断しなければならない場面ばかり増えていきます。しかも、その判断がズレたときには「思っていたのと違う」と戻される。そうなれば、任されているというより、試されているように感じても不思議ではありません。
当時の私は、任せることを信頼だと思っていました。もちろんそれも一部はあると思います。ただ、本当の意味での信頼は、相手が困らないように土台を整えた上で委ねることだったはずです。責任だけを先に渡してしまった時点で、それはもう委譲ではなく、かなり丸投げに近かったのだと思います。
任せるには、途中確認と支援が必要だった
一番足りていなかったのは、任せた後の関わり方だったと思います。当時の私は、仕事を渡したら、あとはある程度相手に任せるものだと思っていました。途中で何度も確認すると細かすぎる気がしたし、相手の自主性を奪うようにも感じていました。
でも実際には、任せるからこそ途中確認が必要でした。最初の理解が合っているか、進め方に無理がないか、想定とズレていないか。そうした確認が途中に入るだけで、相手はかなり動きやすくなりますし、大きなズレになる前に修正もできます。
当時の私は、その“途中で支える”という発想が弱かったのだと思います。渡した時点で一区切りになっていて、その後のフォローは問題が起きてから考えるものになっていました。だから、気づいたときにはすでにズレが大きくなっていたり、相手がかなり詰まった状態になっていたりしました。
任せるというのは、最初に説明して終わりではありません。むしろ本当に大事なのは、任せた後にどう見守り、どこで支え、どのタイミングで軌道修正するかでした。そこまで含めて初めて、相手は安心して動けるし、仕事を通じて育つこともできます。当時の私は、その“途中を支える役割”を十分に果たせていなかったのだと思います。
メンバーが育たなかった原因は、本人ではなく自分の関わり方にあった
当時の私は、メンバーがなかなか育たないと感じたとき、どこかで「本人の経験不足もある」「まだそこまでの段階ではないのかもしれない」と考えていました。もちろん、経験や適性の影響がまったくないとは思いません。ただ、今振り返ると、大きかったのは本人の問題というより、自分の関わり方の問題だったのだと思います。
指示は出していた。任せることもしていた。困ったら聞いてくれれば対応するつもりでもいました。だから自分としては、成長の機会は与えているつもりでした。でも実際には、その機会を相手が活かせる状態まで整えられていませんでした。何を求めているのか、どこまでできればよいのか、どう考えれば次に進めるのか。その部分が曖昧なままだと、相手は経験を積んでいるようで、実はただ迷いながら仕事をこなしているだけになってしまいます。
しかも当時の私は、「任せること」や「見守ること」が育成につながると思いすぎていたように思います。もちろん、それ自体は大切です。ただ、育成に必要なのは、ただ仕事を渡すことではなく、相手が自分の頭で整理し、次に活かせるように関わることでした。そこが足りないままでは、同じような詰まり方を何度も繰り返しやすくなります。
メンバーが育たなかったのではなく、育つための関わり方を自分が作れていなかった。今は、そう考える方がしっくりきます。当時はその視点を持てていなかったからこそ、うまくいかない原因を外に見てしまいやすかったのだと思います。
「分からなければ聞いてくるはず」と思っていた
当時の私は、相手が本当に困っていれば、どこかのタイミングで聞いてくるだろうと思っていました。だから、こちらから細かく確認しすぎなくても、必要になれば相談が来るはずだと考えていたのです。自分の中では、それは相手を信頼しているつもりでもありました。
でも実際には、分からなくても聞けないことがあります。何が分からないのかうまく言語化できないこともあるし、初歩的だと思われたくなくて聞きづらいこともある。あるいは、忙しそうに見えて遠慮してしまうこともあります。そういう当たり前のことを、当時の私は十分に想像できていませんでした。
結果として、相手は曖昧なまま進めるしかなくなります。少しずつ不安を抱えながら進め、判断に自信が持てず、必要以上に時間がかかったり、ズレた方向に進んでしまったりする。そこまでいって初めて問題が見えるのですが、その時点ではすでに相手もかなり詰まっていることが多かったように思います。
今思えば、「聞いてくるはず」という前提は、かなり管理側に都合のいい考え方でした。育成の場面では、相手が聞けるかどうかに任せるのではなく、聞きやすい関係や確認しやすい流れをこちらが作る必要がありました。当時の私は、その環境づくりを相手任せにしてしまっていたのだと思います。
自分の基準で期待値を置いてしまっていた
もうひとつ大きかったのは、自分の感覚を基準にして、相手への期待値を置いてしまっていたことです。
自分はこのくらいの説明で動けていた。ここまで言われれば次に何をするか分かった。これくらいは考えてくれるだろう。そういった感覚を、無意識のうちに相手にも当てはめていたのだと思います。もちろん、露骨に高い要求をしているつもりはありませんでした。ただ、自分にとって自然な理解の仕方や進め方を、そのまま前提にしていたのです。
でも実際には、経験も理解の深さも、得意な整理の仕方も人によって違います。こちらにとっては当然に見えることでも、相手にとってはまだ言語化されていないことがあります。その差を埋めずに期待だけ置いてしまうと、相手からすると「何を求められているのか分からないのに、足りないと思われている」状態になってしまいます。
育成で本当に必要だったのは、自分の基準を押し当てることではなく、相手の現在地に合わせて必要な関わり方を変えることでした。当時の私は、その視点が弱く、期待値だけが先に立っていました。だから、思ったように動けない場面を見るたびに、相手の問題に見えてしまいやすかったのだと思います。
育成できなかったのではなく、育つ環境を作れていなかった
今振り返ると、一番の問題は「育てられなかった」ことよりも、「育ちやすい環境を作れていなかった」ことだったように思います。
育成というと、何かを教えること、アドバイスをすること、経験を積ませることに意識が向きやすいです。当時の私も、どちらかといえばそう考えていました。でも実際には、それ以前に必要だったのは、相手が安心して相談できること、途中で確認できること、失敗しても次にどうつなげればいいか整理できることでした。そういう土台があるからこそ、仕事の経験が成長につながります。
逆に言えば、その土台がないまま仕事だけを渡しても、成長の材料にはなりにくいのだと思います。ただこなすだけになったり、失敗を萎縮として持ち帰ってしまったり、何が良くて何が足りなかったのか分からないまま終わってしまったりする。これでは経験が積み上がっても、成長実感は出にくいはずです。
当時の私は、仕事を通じて自然に育つ部分を少し信じすぎていました。でも本当は、自然に育つのではなく、育ちやすい環境があるからこそ育てるのだと思います。その環境づくりまでがマネジメントの役割だったと考えると、当時の自分はまだ入口にも立てていなかったのかもしれません。
チームの雰囲気が悪くなったとき、何もできなかった
メンバーとのやり取りや任せ方にズレがある状態が続くと、その影響はやがてチーム全体の空気にも出てきます。今振り返ると、当時の私はその変化にまったく気づいていなかったわけではありません。むしろ、「なんとなく空気が良くない」「前より話しにくくなっている気がする」といった違和感は、うすうす感じていました。
ただ、その違和感を問題として正面から扱うことができませんでした。明確なトラブルが起きているわけではない。誰かがはっきり不満を言っているわけでもない。だから、どこかで「気のせいかもしれない」「そのうち落ち着くだろう」と思ってしまっていたのです。
でも、チームの雰囲気というのは、明確な問題になる前の段階で手を打たないと、じわじわ悪化していきます。会話が減る、相談が減る、ちょっとした確認がしづらくなる。そうした変化は一つひとつは小さく見えても、積み重なると仕事の進めやすさにも、人間関係にも影響してきます。
当時の私は、チームの空気を「見えている成果」と比べて軽く見ていたのかもしれません。進捗や品質に大きな問題が出ていなければ、そこまで深刻ではないと思っていました。でも実際には、空気が悪くなるというのは、それだけでチームの土台が崩れ始めているサインだったのだと思います。
違和感には気づいていたのに動けなかった
正直に言うと、当時の私は何も感じていなかったわけではありませんでした。以前より雑談が減った、相談の仕方が少し硬くなった、ちょっとした確認にも遠慮が見える。そういった小さな変化には、ある程度気づいていたと思います。
ただ、その時の自分は、それを「自分が今すぐ扱うべき問題」として受け止められませんでした。忙しさもありましたし、目の前の業務を回すことで精一杯でもありました。だから、違和感があっても後回しにしてしまったのです。
しかも、空気の悪さは数字のように明確ではありません。進捗遅延や不具合のように、誰が見ても問題だと分かる形では出てきません。だからこそ、「今動くほどのことなのか」と自分の中で判断を先延ばしにしてしまいやすかったのだと思います。
でも本当は、その“明確ではない違和感”こそ、早く扱うべきサインでした。はっきり問題になってからではなく、まだ小さいうちに声をかけたり、状況を確かめたりする必要があったのです。当時の私は、その曖昧なサインを扱う勇気が足りていませんでした。
「誰かが何とかするだろう」と思っていた
もうひとつ大きかったのは、自分の中にどこか「そのうち自然に戻るかもしれない」「誰かが間を埋めてくれるかもしれない」という甘さがあったことです。
チームには自分以外にも経験者がいますし、メンバー同士の関係の中で自然にほぐれていくこともあるだろう。そんなふうに、明確には言語化していなくても、どこかで状況の改善を自分以外に期待していた部分がありました。
でも実際には、空気が悪くなったときほど、誰も積極的には動きにくくなります。話しかけづらい空気があるなら、なおさら自分から踏み込みにくい。少しギクシャクしているなら、関係を悪化させたくなくて触れづらい。だから、放っておいて自然に良くなるより、むしろ静かに悪化していくことの方が多いのだと思います。
当時の私は、そこを分かっていませんでした。マネジメント側にいる自分が動かなければならない場面で、周囲や時間に期待してしまっていたのです。それは結果的に、「何もしない」を選んでいたのと同じだったと思います。
空気の悪化は、放置しても自然には戻らなかった
実際に起きたことは、とてもシンプルでした。放置しても、空気はよくなりませんでした。むしろ、少しずつ話しづらさが増し、確認や相談のハードルが上がり、チーム全体がぎこちなくなっていったように思います。
空気が悪くなると、仕事そのものにも影響が出ます。相談が遅れるので手戻りが増える。認識合わせが減るのでズレたまま進みやすくなる。少し言えば済むことも言いづらくなり、余計な遠慮や誤解が増えていく。つまり、雰囲気の問題は感情面だけではなく、仕事の生産性や精度にも直結していたのです。
当時の私は、チームの雰囲気をどこか“目に見えにくい周辺要素”として捉えていたのかもしれません。でも実際には、それはチーム運営そのものの一部でした。空気が悪いというのは、気分の問題ではなく、チームの機能が落ち始めている状態だったのだと思います。
だからこそ、本来は放置してはいけませんでした。小さな違和感のうちに拾い、会話を増やし、確認のしやすさを取り戻し、必要なら自分が場を整える必要があったのです。当時の私は、その役割を十分に果たせていませんでした。
4つの失敗は、全部同じ原因から起きていた
ここまで振り返ってきた
「指示が伝わらなかった」
「任せたつもりが丸投げだった」
「メンバーが育たなかった」
「チームの雰囲気が悪くなった」
という4つの失敗は、当時はそれぞれ別の問題だと思っていました。
指示の仕方に課題があったのかもしれない。
任せ方が悪かったのかもしれない。
メンバーとの相性や経験の差もあったのかもしれない。
チームの空気は、たまたま難しい時期だったのかもしれない。
そんなふうに、一つひとつを個別の問題として見ていたのです。
でも今振り返ると、これらは別々に起きていたのではなく、かなり同じ根っこからつながって起きていました。表面に出ていた形が違っただけで、根本には共通したズレがあったのだと思います。
そのズレとは、自分がどう考えているかを基準に物事を進めていたこと、そして相手の理解や状態、チームの空気を“自分の感覚の外側”として十分に扱えていなかったことでした。
自分では説明したつもりだった。
任せたつもりだった。
見ていたつもりだった。
気にしていたつもりだった。
でも、その「つもり」はすべて自分側の感覚です。マネジメントで本当に重要だったのは、こちらの意図そのものではなく、それが相手にどう届き、どう機能し、チーム全体にどう影響していたかでした。当時の私は、そこまで含めて見ることができていなかったのだと思います。
相手の状態を見ずに、自分の感覚で進めていた
一番大きかったのは、相手の状態をきちんと見ているつもりで、実際には自分の感覚で進めてしまっていたことでした。
このくらい説明すれば分かるはず。
ここまで伝えれば動けるはず。
任せれば、ある程度は考えて進めるはず。
そうした「はず」を、当時の私はかなり自然に置いていました。そしてその基準は、相手の現在地から生まれたものというより、自分だったらどう感じるか、自分ならどう動くかに寄っていたのだと思います。
でも当然ながら、相手は自分ではありません。経験の差もあれば、理解の仕方も違うし、不安に感じるポイントも違います。こちらにとっては十分でも、相手にとっては足りないことがある。こちらにとっては自由に思える任せ方でも、相手にとっては不安の強い状態になることがある。そこを見ずに、自分の感覚を基準にしていたことで、少しずつズレが広がっていきました。
つまり問題は、相手を見ていなかったことではなく、見ているつもりで“自分の見え方”の中に閉じていたことだったのだと思います。マネジメントでは、相手の状況を正しく把握しようとする姿勢が土台になりますが、当時の私はそこがまだ甘かったのだと感じます。
期待値・役割・判断基準の共有が曖昧だった
もうひとつ、4つの失敗に共通していたのは、期待値や役割の認識が揃っていなかったことでした。
何をどこまでやればよいのか。
この仕事で何を一番重視すべきなのか。
どこまで自分で判断してよくて、どこから確認が必要なのか。
今の段階で何ができていれば十分なのか。
こうしたものが明確に揃っていないまま仕事が進むと、表面的には会話していても、実際には違う景色を見たまま動くことになります。すると、指示は伝わりにくくなるし、任せた仕事はズレやすくなる。育成も手応えが出にくくなり、チームの中にも微妙な遠慮や誤解がたまりやすくなります。
当時の私は、必要なことをその都度伝えているつもりでした。でも本当に必要だったのは、単発の指示ではなく、仕事の前提となる期待値や役割の認識を揃えておくことだったのだと思います。
その共有が曖昧なままだと、相手は毎回手探りになります。こちらは「なぜそう動いたのか」と感じ、相手は「何を求められていたのか分かりづらかった」と感じる。そうやって、お互いに少しずつズレたまま進んでしまうのです。
マネジメントに必要だったのは、頑張って説明すること以上に、“認識を揃える”ことでした。当時の自分は、その重要さをまだ十分に理解できていませんでした。
マネジメントを「自分が頑張ること」だと思っていた
振り返ってみると、当時の私はマネジメントをかなり「自分の頑張り」の延長で捉えていたように思います。
自分が気を配れば何とかなる。
自分が必要な場面で動けば回せる。
自分がもっと意識すれば、チームもよくなるはず。
そういう考え方が、どこかにありました。一見すると責任感があるようにも見えますが、今思えば、これはかなりプレイヤー寄りの発想だったのだと思います。
マネジメントは、自分が頑張ることそのものでは回りません。大事なのは、自分以外の人が動きやすい状態を作ること、認識を揃えること、相談しやすい空気をつくること、ズレを早めに整えることです。つまり、自分の努力量よりも、チーム全体が機能する仕組みや関わり方の方が重要になります。
でも当時の私は、「自分なりに頑張っているのに、なぜうまくいかないのか」という見方をしていました。だから問題が起きたときも、関わり方の構造より、自分の努力不足や相手側の問題として捉えやすかったのだと思います。
4つの失敗が全部つながっていたのは、結局のところ、マネジメントを“自分中心の頑張り方”で捉えていたからでした。そこから抜け出して、相手やチームが機能する状態そのものを見るようになって、ようやく少しずつ見え方が変わってきたのだと思います。
失敗してから、少しずつ変えたこと
もちろん、何かをきっかけに急にマネジメントがうまくできるようになったわけではありません。大きく反省したからといって、すぐに関わり方を変えられたわけでもありませんでした。実際には、うまくいかなかった経験を何度も振り返りながら、少しずつ見方と動き方を変えていった、という感覚の方が近いです。
当時の自分に足りなかったのは、気合いや責任感そのものではなかったのだと思います。足りなかったのは、相手がどう受け取るかを見ながら関わること、そして問題が大きくなる前にズレを整えることでした。だから変えたのも、派手なテクニックではなく、日々の関わり方の細かい部分でした。
すぐに答えを渡しすぎないこと。
任せる前に、どこまで共有できているかを確かめること。
違和感を感じたら、大きな問題になる前に小さく扱うこと。
結果だけでなく、そこに至るまでのプロセスも見ること。
こうしたことを意識するようになってから、少なくとも以前のような“つもりのマネジメント”は少しずつ減っていったように思います。完璧にできるようになったわけではありませんが、うまくいかなかった理由が分かってきたことで、同じ失敗を繰り返しにくくはなりました。
先に答えを渡すのではなく、考えを確認するようにした
以前の私は、相手が迷っている様子を見ると、なるべく早く答えを渡した方が親切だと思っていました。こうすればいい、ここを見ればいい、こう進めれば問題ない。そうやって、自分の中にある正解や進め方を先に出してしまうことが多かったと思います。
もちろん、状況によってはそれが必要なこともあります。ただ、いつも先に答えを渡していると、相手が何に迷っていたのか、どこまで理解できているのか、何を前提に考えていたのかが見えにくくなります。こちらは解決したつもりでも、相手の中では整理されないまま終わってしまうことがあります。
そこで少しずつ意識するようになったのが、すぐに答えを言う前に、まず「どう考えたか」を聞くことでした。どう理解しているか、どこで止まっているか、何を不安に感じているかを確認すると、同じ“迷い”に見えても中身がかなり違うことがあります。そうすると、こちらが本当に補うべき部分も見えやすくなります。
このやり方に変えてから、単に正解を渡すより、相手の思考の癖や詰まりやすいポイントが分かるようになりました。育成という意味でも、こちらが一方的に教えるより、相手がどう考えているかを起点にした方が、次につながりやすかったように思います。
任せる前に、ゴールと途中の見方を揃えるようにした
任せ方についても、以前は「仕事を渡すこと」自体が委譲だと思っていました。でも失敗を経て、実際には渡す前の揃え方がかなり重要だと感じるようになりました。
今は、何をお願いするかだけではなく、どこをゴールとするのか、何を重視してほしいのか、途中でどの段階を見ればよいのかを、できるだけ最初に言葉にするよう意識しています。完璧に細かく決めるわけではありませんが、少なくとも相手が手探りになりすぎない状態を作ることは大事だと考えるようになりました。
また、「困ったら相談して」で終わらせるのではなく、どのタイミングで確認してほしいか、どのあたりで一度見せてもらえると助かるかも含めて共有するようになりました。これだけでも、相手にとってはかなり動きやすくなりますし、こちらもズレに早く気づけます。
任せることは、相手を信じて放すことではなく、相手が安心して走れるレールを最低限整えることなのだと思います。そこを意識するようになってから、以前より“丸投げ感”は減ったように感じます。
小さな違和感の段階で声をかけるようにした
以前の私は、違和感があっても、明確な問題になるまでは様子を見ることが多かったと思います。少し話しづらそう、なんとなく元気がない、相談が減っている気がする。そんなことを感じても、「今触れるほどではないかもしれない」と流してしまっていました。
でも、その“小さな違和感”を後回しにすると、後で大きなズレや空気の悪さとして返ってくることを何度も経験しました。だから今は、確信がなくても、気になった時点で軽く声をかけることを意識するようにしています。
もちろん、重く問い詰めるようなことをするわけではありません。ただ、「最近どうですか」「進めにくいところないですか」「ちょっと気になったので声かけました」くらいの、小さな接点を早めに持つようにするだけでも、相手の出しやすさは変わります。
問題を解決するというより、問題になる前に扱える状態を作る。そういう意味で、違和感を小さいうちに拾うことは、想像以上に大事でした。以前の自分は、そこを“気づけるかどうか”の問題だと思っていましたが、実際には“気づいた後に動くかどうか”の方が重要だったのだと思います。
結果だけでなく、プロセスと状態を見るようにした
以前はどうしても、目に見える結果に意識が向きがちでした。期限に間に合ったか、成果物ができたか、大きな問題が起きていないか。もちろんそれらは大事ですが、それだけを見ていると、途中で起きているズレや負荷の偏りが見えにくくなります。
失敗を繰り返す中で感じたのは、結果だけを見ていては、マネジメントの問題はかなり見逃しやすいということでした。うまく見えるアウトプットの裏で、かなり無理をしていたり、不安を抱えたまま進めていたり、認識がずれた状態で何とか合わせていたりすることがあります。そこを見ないままだと、表面的には回っていても、後でどこかにしわ寄せが出てきます。
だから今は、結果だけではなく、その過程でどう進めていたか、どこで迷っていたか、本人の状態はどうかを見るよう意識するようになりました。うまくいったかどうかだけでなく、どうやってそこまで来たのかを見ることで、次に活かせることが増えますし、問題の芽にも早く気づけます。
マネジメントで見なければいけないのは、成果物だけではなく、人と流れなのだと思います。以前の自分はそこを十分に見られていませんでしたが、少なくとも今は、その視点を持つことの大切さを強く感じています。
今、同じように悩んでいる人へ
ここまで書いてきたことは、今振り返ればかなりはっきり見えることばかりです。
でも、当時の自分にそれが見えていたわけではありませんでした。むしろその時は、自分なりにちゃんとやっているつもりだったし、うまくいかない理由もすぐには分かりませんでした。
だからこそ今、同じように悩んでいる人に伝えたいのは、マネジメントがうまくいかないからといって、すぐに「自分には向いていない」と決めなくていい、ということです。
もちろん向き不向きはあると思います。ただ、少なくとも私がつまずいた原因は、性格や資質以前に、関わり方や見方のズレによるものがかなり大きかったと感じています。
育成がうまくいかない。
指示が伝わらない。
任せるとズレる。
チームの空気が良くならない。
こうしたことが続くと、自分の力不足ばかりを強く感じやすくなります。けれど実際には、全部を一人で背負い込む必要はありませんし、気合いや努力量だけで解決する問題でもありません。必要なのは、自分が頑張ること以上に、相手と認識を揃え、相談しやすくし、ズレを早めに扱えるようにすることです。
マネジメントは、プレイヤー時代の延長で何とかなるものではありません。
でも逆に言えば、最初からうまくできなくても不思議ではないし、うまくいかなかった経験そのものが、見方を変えるきっかけになることもあります。私自身、失敗がなければ、ここまで自分の関わり方を見直すことはできなかったと思います。
うまくいかないのは、真剣さが足りないからではない
マネジメントがうまくいかないとき、多くの場合、まず自分の努力不足を疑いたくなります。
もっと丁寧に見ればよかったのかもしれない。
もっと声をかければよかったのかもしれない。
もっと責任感を持たなければいけなかったのかもしれない。
私もそう考えていました。
でも今は、うまくいかなかった原因は、真剣さが足りなかったからではないと思っています。むしろ真面目にやろうとしていたからこそ、自分なりに頑張っていたからこそ、見えにくくなっていた部分がありました。
自分では気にかけている。
自分では支えている。
自分では任せている。
そう思っていると、その前提自体を疑いにくくなります。だから、「なぜうまくいかないのか」が見えにくくなるのです。問題は、熱意がないことではなく、熱意の向け方がずれていたことでした。
本当に必要なのは、もっと頑張ることではなく、自分の関わりが相手にどう届いているかを見直すことなのだと思います。真剣さを増やすことより、見方を変えることの方が、ずっと効果が大きい場面もあります。
「ちゃんとやっているつもり」の中に抜けがあることは珍しくない
当時の私は、「ちゃんとやっているつもり」という感覚をかなり強く持っていました。
そして、振り返ってみると、その“つもり”の中にこそ大きな抜けがありました。
これは、特別に未熟だったから起きたことではないと思います。むしろ、プレイヤーとしてそれなりに頑張ってきた人ほど、マネジメントでも「自分なりにちゃんとやろう」としやすいはずです。だからこそ、自分の中で成立している感覚を、そのまま相手にも当てはめてしまいやすいのだと思います。
説明しているつもり。
任せているつもり。
見ているつもり。
気づいているつもり。
こうした“つもり”は、どれも悪意があるわけではありません。むしろ、ちゃんとやろうとしている人ほど生まれやすいものです。だから、そこに抜けがあったとしても、必要以上に自分を責める必要はないと思います。
大事なのは、「つもり」で終わらせず、相手にどう伝わっていたか、どう機能していたかを見直していくことです。そこを少しずつ整えていくだけでも、関わり方はかなり変わっていきます。
マネジメントは、正しさよりも“揃える力”が大事になる
今の自分が一番強く感じているのは、マネジメントでは「自分が正しいこと」そのものよりも、「認識を揃えられること」の方がずっと大事だということです。
自分の考えが正しくても、相手に伝わっていなければ機能しません。
方針が正しくても、役割認識が揃っていなければ動きません。
意図が正しくても、チームの空気が悪ければ相談されません。
つまり、正しさだけでは回らないのがマネジメントなのだと思います。
プレイヤーのときは、自分が正しく考え、正しく動き、正しく成果を出すことがそのまま評価につながりやすいです。
でもマネジメントでは、自分の中の正しさをチーム全体が動ける形に変換しなければなりません。そのためには、説明すること、確認すること、期待値を揃えること、違和感を放置しないことが必要になります。
これは地味ですし、即効性も見えにくいです。
それでも、結局はそこが一番土台になります。
だから今もし、育成もうまくいかない、任せ方も難しい、チームの空気もしんどいと感じているなら、まずは「もっと正しくやる」よりも、「何が揃っていないのか」を見るところから始めるのがいいのだと思います。
まとめ｜マネジメントの失敗は、全部別問題に見えてつながっていた
当時の私は、
メンバーが育たないことも、
指示が伝わらないことも、
任せたつもりが丸投げになっていたことも、
チームの雰囲気が悪くなっていたことも、
それぞれ別の問題だと思っていました。
でも今振り返ると、それらは全部つながっていました。
根っこにあったのは、自分の感覚を基準に関わっていたこと、そして相手との認識合わせや、チームが動きやすい状態づくりが足りていなかったことだったのだと思います。
自分では、ちゃんとやっているつもりだった。
けれど、マネジメントで本当に大事なのは、その“つもり”ではなく、相手にどう届き、どう機能していたかでした。
このことに気づいてから、すぐに何かが劇的に変わったわけではありません。
それでも、うまくいかなかった理由が少しずつ見えてきたことで、関わり方を見直すきっかけにはなりました。
もし今、同じようにマネジメントでつまずいているなら、必要以上に自分を責めすぎなくていいと思います。
うまくいかないのは、あなたの真剣さが足りないからではなく、まだ“揃えるべきもの”が見え切っていないだけかもしれません。
マネジメントの失敗は、苦い経験ではあります。
でもその失敗を構造として捉え直せるようになると、次の関わり方は少しずつ変わっていきます。
私にとっても、あの時期の失敗は無駄ではなく、今の見方につながる通過点だったのだと思っています。
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